Como fazer amigos e influenciar pessoas - P. 4 / Cap. 2 (Dale Carnegie)

PARTE 4: Seja um líder: como modificar as pessoas sem as ofender ou provocar ressentimentos

CAPITULO II:

Como criticar e não ser odiado

Certo dia passeava Charles Schwab por uma de suas fundições de aço, ao meio-dia, quando viu alguns dos operários fumando. Exatamente sobre suas cabeças havia um aviso que dizia: "Proibido fumar". Apontou Schwab para o aviso e disse: "Não sabem ler?" Oh, não! Um outro faria isto, mas não Schwab. Dirigiu-se aos homens, deu um charuto a cada um e disse: "Eu gostaria, rapazes, que vocês fossem fumar estes charutos do lado de fora". Os empregados compreenderam que Schwab os havia visto infringindo o regulamento e o ficaram estimando porque nada dissera sobre a falta, dera-lhes um pequeno presente e fizera com que todos se sentissem importantes. Podiam deixar de querer bem a um homem como este? E você?

John Wanamaker empregava a mesma técnica. Costumava dar diariamente uma volta pela sua grande loja, em Filadélfia. Certa feita, viu uma freguesa esperando num balcão. Ninguém lhe dava a menor atenção. O pessoal das vendas? Oh, estava num grupo, lá na extremidade do balcão, rindo e falando uns com os outros. Wanamaker não disse uma palavra. Calmamente foi para trás do balcão, mostrou à freguesa tudo quanto ela

desejava ver, depois levou os artigos adquiridos à seção encarregada de fazer embrulhos e prosseguiu seu caminho...

Com freqüência os oficiais públicos são criticados por não serem acessíveis aos seus constituintes. São homens ocupados, mas a culpa, às vezes, é de assistentes superprotetores que não querem que muitas visitas sobrecarreguem seus chefes. 

Carl Langford, que fora prefeito de Orlando, Flórida, a terra do Mundo de Disney, durante muitos anos, com freqüência advertia seu pessoal para não barrarem as pessoas que o procurassem. Alegava que tinha uma política "de portas abertas". Entretanto, os cidadãos dessa comunidade viviam bloqueados por secretários - administradores quando o visitavam. Finalmente o prefeito encontrou uma solução. Arrancou a porta do gabinete. Seus auxiliares compreenderam a mensagem, e o prefeito, desde o dia em que a porta foi arrancada simbolicamente, pôde ter uma administração aberta no sentido mais pleno da palavra.

A simples mudança de uma palavra de três letras pode quase sempre indicar a diferença entre o fracasso e o sucesso ao se tentar mudar uma pessoa sem ofender ou despertar ressentimento.

Muitos começam suas críticas com um elogio sincero seguido pela palavra "mas" e terminando com uma afirmação crítica. Para dar um exemplo, ao tentarmos mudar o desinteresse de uma criança pelos estudos, poderíamos dizer: "Sentimos orgulho de você, Johnnie, por ter aumentado suas notas nesse período letivo. Mas se tivesse pegado firme em álgebra, os resultados teriam sido bem melhores".

Nesse caso, Johnnie poderia se sentir estimulado se não tivesse escutado a palavra "mas". Seria lógico se ele questionasse a sinceridade do elogio anterior. Para ele, elogio parecia ser uma técnica que levava à inferência critica do fracasso. A confiança seria destorcida, e, provavelmente, não atingiríamos nossos objetivos de mudar a atitude de Johnnie para com seus estudos.

Isto poderia ser facilmente superado mudando-se a palavra "mas" por "e". "Sentimos orgulho de você, Johnnie, por ter aumentado suas notas nesse período letivo, e se der continuidade aos mesmos esforços conscienciosos no próximo ano, sua nota em álgebra poderá subir como as outras."

Desse modo, Johnnie poderia aceitar um elogio, porque a seguir não lhe apontariam nenhum fracasso. Teríamos chamado a atenção indiretamente para o comportamento que gostaríamos de ver mudado e, provavelmente, ele passaria a viver segundo as nossas expectativas.

Chamar indiretamente a atenção para os erros cometidos surte um efeito maravilhoso em pessoas sensíveis, capazes de se ressentirem com a crítica direta. Marge Jacob,  de Woonsocket, Rhode Island, contou a uma de nossas classes de que maneira tinha convencido alguns pedreiros desleixados, que faziam uma reforma em sua casa, a ser mais cuidadosos e organizados.

No primeiro dia de trabalho, quando a Sra. Jacob voltou do trabalho notou que havia pedaços de madeira espalhados pelo jardim. Não desejava indispor-se com os pedreiros, já que não tinha nenhuma queixa em relação ao serviço que vinham fazendo. Assim, depois que eles se foram, ela e as crianças recolheram os pedaços e os empilharam num canto. Na manhã seguinte, chamou o contramestre e disse: "Fiquei muito satisfeita com o jardim ontem à noite; é sempre bom fazer uma limpeza e, depois, não irrita os vizinhos". Daquele dia em diante, os pedreiros recolheram e empilharam num canto os restos de madeira, e a cada dia o contramestre passava os olhos pelo jardim para se certificar de que estava em ordem.

Um dos pontos mais controvertidos entre os membros das reservas do Exército e os reservistas é o corte de cabelo. Os reservistas consideram-se civis (o que são na maior parte do tempo) e não se conformam de precisarem manter curto o cabelo.

O sargento-ajudante Harley Kaiser, da 542° USAR School, abordou este problema enquanto estava trabalhando com um grupo de oficiais não-comissionados de reserva. Como sargento-ajudante há muito no exército, seu comportamento esperado talvez fosse gritar com as tropas e ameaçá-las. Mas, ao contrário, preferiu tocar no ponto apenas indiretamente.

"Os senhores", começou, "são comandantes. Se comandarem através de exemplo obterão melhores resultados. Os senhores deverão ser um exemplo para os seus comandados. Sem dúvida não ignoram o que diz o regulamento do Exército sobre o corte de cabelo. Hoje eu vou cortar o meu, embora esteja mais curto que o dos senhores. Olhem-se no espelho e, se pressentirem que o corte de cabelo será um bom exemplo, arranjaremos um horário para que visitem a barbearia do posto."

O resultado foi o que se esperava. Vários dos candidatos olharam-se no espelho e foram à barbearia naquela tarde, onde receberam um corte "regulamentar". O sargento Kaiser comentou, na manhã seguinte, que já podia ver o desenvolvimento das qualidades de liderança em alguns dos membros do esquadrão.

No dia 8 de março de 1887, morreu o eloqüente Henry Ward Beecher. No domingo seguinte, Lyman Abbott foi convidado para falar no púlpito que ficara vago com o falecimento de Beecher. Ansioso por obter o maior êxito, escreveu, e poliu seu sermão com os meticulosos cuidados de um Flaubert. Leu-o depois para a esposa. O sermão era fraco, como a maioria dos discursos escritos. Sua esposa podia ter-lhe dito, se tivesse menos juízo: "Lyman, está horrível. Não o pronuncie nunca. Você vai fazer o público dormir. É erudito como uma enciclopédia. Devia fazer uma coisa melhor, após haver pregado durante tantos anos. E, pelo amor,de Deus, por que não fala como um ser humano? Por que não age de um modo natural? Você vai inutilizar-se se ler esta bobagem".

Isto é o que ela podia ter dito. E, se o tivesse feito, sabe você o que teria acontecido? Ela sabia também. Assim, apenas observou que o sermão daria um excelente artigo para a North American Review. Em outras palavras, ela o elogiou e, ao mesmo tempo, sutilmente, sugeriu que não o pronunciasse como um sermão. Lyman Abbott aceitou a sugestão, rasgou o sermão cuidadosamente preparado, e falou no púlpito de improviso, sem sequer se utilizar de notas.

Uma maneira eficaz de corrigir os erros alheios é, pois, o...

PRINCIPIO 2: 

Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios.

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VERSÃO ORIGINAL EM INGLÊS:

2 - How To Criticize-And Not Be Hated For It

Charles Schwab was passing through one of his steel mills one day at noon when he came across some of his employees smoking. Immediately above their heads was a sign that said "No Smoking." Did Schwab point to the sign and say, "Can't you read.? Oh, no not Schwab. He walked over to the men, handed each one a cigar, and said, "I'll appreciate it, boys, if you will smoke these on the outside."

They knew that he knew that they had broken a rule - and they admired him because he said nothing about it and gave them a little present and made them feel important. Couldn't keep from loving a man like that, could you?

John Wanamaker used the same technique. Wanamaker used to make a tour of his great store in Philadelphia every day. Once he saw a customer waiting at a counter. No one was paying the slightest attention to her. The salespeople? Oh, they were in a huddle at the far end of the counter laughing and talking among themselves. Wanamaker didn't say a word. Quietly slipping behind the counter, he waited on the woman himself and then handed the purchase to the salespeople to be wrapped as he went on his way.

Public officials are often criticized for not being accessible to their constituents. They are busy people, and the fault sometimes lies in overprotective assistants who don't want to overburden their bosses with too many visitors. 

Carl Langford, who has been mayor of Orlando, Florida, the home of Disney World, for many years, frequently admonished his staff to allow people to see him. clamed he had an "open-door" policy; yet the citizens of his community were blocked by secretaries and administrators when they called.

Finally the mayor found the solution. He removed the door from his office! His aides got the message, and the mayor has had a truly open administration since the day his door was symbolically thrown away.

Simply changing one three-letter word can often spell the difference between failure and success in changing people without giving offense or arousing resentment.

Many people begin their criticism with sincere praise followed by the word "but" and ending with a critical statement. For example, in trying to change a child's careless attitude toward studies, we might say, "We're really proud of you, Johnnie, for raising your grades this term. But if you had worked harder on your algebra, the results would have been better."

In this case, Johnnie might feel encouraged until he heard the word "but." He might then question the sincerity of the original praise. To him, the praise seemed only to be a contrived lead-in to a critical inference of failure. Credibility would be strained, and we probably would not achieve our objectives of changing Johnnie's attitude toward his studies.

This could be easily overcome by changing the word "but" to "and." "We're really proud of you, Johnnie, for raiseing your grades this term, and by continuing the same conscientious efforts next term, your algebra grade can be up with all the others."

Now, Johnnie would accept the praise because there was no followup of an inference of failure. We have called his attention to the behavior we wished to change indirectly and the chances are he will try to live up to our expectations.

Calling attention to one's mistakes indirectly works wonders with sensitive people who may resent bitterly any direct criticism. Marge Jacob of Woonsocket, Rhode Island, told one of our classes how she convinced some sloppy construction workers to clean up after themselves when they were building additions to her house.

For the first few days of the work, when Mrs. Jacob returned from her job, she noticed that the yard was strewn with the cut ends of lumber. She didn't want to antagonize the builders, because they did excellent work. So after the workers had gone home, she and her children picked up and neatly piled all the lumber debris in a corner.

The following morning she called the foreman to one side and said, "I'm really pleased with the way the front lawn was left last night; it is nice and clean and does not offend the neighbors." From that day forward the workers picked up and piled the debris to one side, and the foreman came in each day seeking approval of the condition the lawn was left in after a day's work.

One of the major areas of controversy between members of the army reserves and their regular army trainers is haircuts. The reservists consider themselves civilians (which they are most of the time) and resent having to cut their hair short.

Master Sergeant Harley Kaiser of the 542nd USAR School addressed himself to this problem when he was working with a group of reserve noncommissioned officers. As an old-time regular-army master sergeant, he might have been expected to yell at his troops and threaten them. Instead he chose to make his point indirectly.

"Gentlemen," he started, "you are leaders. You will be most effective when you lead by example. You must be the example for your men to follow. You know what the army regulations say about haircuts. I am going to get my hair cut today, although it is still much shorter than some of yours. You look at yourself in the mirror, and if you feel you need a haircut to be a good example, we'll arrange time for you to visit the post barbership."

The result was predictable. Several of the candidates did look in the mirror and went to the barbershop that afternoon and received "regulation" haircuts. Sergeant Kaiser commented the next morning that he already could see the development of leadership qualities in some of the members of the squad.

On March 8, 1887, the eloquent Henry Ward Beecher died. The following Sunday, Lyman Abbott was invited to speak in the pulpit left silent by Beecher's passing. Eager to do his best, he wrote, rewrote and polished his sermon with the meticulous care of a Flaubert. Then he read it to his wife. It was poor - as most written speeches are. She might have said, if she had had less judgment, "Lyman, that is terrible. That'll never do. You'll put people to sleep. It reads like an encyclopedia. You ought to know better than that after all the years you have been preaching. For heaven's sake, why don't you talk like a human being? Why don't you act natural? You'll disgrace yourself if you ever read that stuff."

That's what she might have said. And, if she had, you know what would have happened. And she knew too. So, she merely remarked that it would make an excellent article for the North American Review. In other words, she praised it and at the same time subtly suggested that it wouldn't do as a speech. Lyman Abbott saw the point, tore up his carefully prepared manuscript and preached without even using notes.

An effective way to correct others' mistakes is ...

• Principle 2 - Call attention to people's mistakes indirectly.

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Como fazer amigos e influenciar pessoas - P. 4 / Cap. 2 (Dale Carnegie)